Em um ambiente normal de livre mercado, o ambiente de concorrência se transforma constantemente, acompanhando o avanço da tecnologia ao longo dos anos e, assim, desafiando as empresas a manterem sua vantagem competitiva.

   Warren Buffet, um dos maiores investidores dos tempos modernos, enfatiza a importância do moat (fosso econômico) como um fator crucial para o sucesso de longo prazo de uma empresa. Ele compara o moat ao fosso que protege um castelo, dificultando a concorrência de ameaçar a posição da empresa no mercado. Segundo Buffett, uma vantagem competitiva sustentável permite que a empresa mantenha lucros elevados e se defenda contra rivais ao longo do tempo.

   Em uma de suas cartas aos acionistas da Berkshire Hathaway, Buffett disse: “Em negócios, eu procuro por castelos econômicos protegidos por fossos intransponíveis”.

   Como podemos imaginar, existem diversas formas e meios para alcançar uma posição de vantagem competitiva. Uma posição protegida no mercado, por exemplo, pode ser mantida por mais tempo ao haver barreiras legais, regulatórias ou de acesso a recursos que mantenham os competidores com menos possibilidade de acesso. Neste caso, licenças governamentais e tarifas são um dos meios diretos para proteger uma empresa ou região da concorrência. Neste caso, a interferência política ou governamental também pode exercer força através de algumas incumbências regulatórias complexas ou contratos de exclusividade para o suprimento, distribuição e acesso a matéria prima.

   O direito do melhorista vegetal, aplicado através da Lei de Proteção de Cultivar, é um bom exemplo. Esta estabelece o direito exclusivo de produzir, comercializar, exportar, importar e armazenar o material de propagação por 15 anos a toda nova cultivar da maioria das espécies vegetais, permitindo a coleta de royalties ao obtentor pela sua comercialização ao longo do período.

   Além disso, o processo de proteção é complexo e exige testes rigorosos para comprovar a distinguibilidade, homogeneidade e estabilidade (DHE) de cada nova cultivar registrada.

   É importante mencionar que alguns países garantem ainda mais proteção ao obtentor da nova cultivar, como é o caso da África do Sul, que passou a oferecer exclusividade de até 30 anos para algumas espécies a partir deste ano.

   A maioria dos países membros da Organização Mundial do Comércio (OMC) é obrigada, pelo Acordo TRIPS (Art. 27.3(b)), a fornecer algum tipo de proteção para variedades vegetais, seja por patentes, por um sistema sui generis (como os direitos de melhoristas vegetais ou plant breeders' rights – PBR) ou ambos. No entanto, alguns países, especialmente os menos desenvolvidos ou não membros da OMC, podem não ter implementado legislações específicas para proteger cultivares, seja por falta de estrutura legal, seja por escolha política.

   A UPOV (União Internacional para a Proteção de Novas Variedades Vegetais), criada em 1961 e com convenções revisadas em 1972, 1978 e 1991, é o principal marco internacional para a proteção de cultivares. Atualmente, 81 países são membros da UPOV adotando sistemas de proteção baseados em suas convenções.

   Porém, talvez um dos meios mais comuns de alcançar uma vantagem competitiva seja obtendo um conhecimento único sobre a atividade, principalmente dentro de um ambiente industrial que envolve diferentes áreas de conhecimento no setor agrícola. Assim, algumas técnicas podem ser difíceis de serem replicadas devido ao alto nível de conhecimento e percepção necessária para a atividade.

   Pequenos segredos dentro do processo, conhecimento do fluxo de informação dentro da instituição, curva íngreme de aprendizado, excelência operacional através de longa experiência e conhecimento do mercado que não esteja facilmente disponível ao público podem ser algumas das vantagens que se enquadram neste quesito.

   Aqui, não é difícil imaginar uma empresa no Brasil que se destaque na sua capacidade realizar o recobrimento de sementes, por exemplo, com uma excelência difícil de ser replicada sem anos de investimento e estudo bem implementados. O mesmo pode também ser dito sobre a produção de sementes com mais de 95% de germinação ou o detalhado conhecimento das fatias de mercado (market share) de cada região do país, permitindo um aprimorado posicionamento do material desenvolvido a seus clientes.
Indiretamente relacionado a isto, está a lealdade à marca, o que envolve, muitas vezes, a confiança do cliente em relação ao produto ou serviço oferecido, lhe trazendo repetidas vezes em busca da mesma experiência.

   Este reconhecimento por meio da força da marca é muitas vezes um reflexo da qualidade e da garantia esperada, o que certamente não é comum para empresas com poucos anos no mercado.

   Nesse ponto, o marketing tem um peso substancial, pois alcança uma conexão emocional com seus clientes, além de uma possível conexão ética e cultural. A marca passa a possuir, assim, uma imagem difícil de ser substituída.

   Tendo sido a primeira empresa a vender sementes de milho híbrido nos Estados Unidos, por Henry A. Wallace, em 1926, com certeza podemos lembrar da Pioneer Hi-Bred International como uma referência de marca no mundo de sementes que perdura até hoje. Tendo introduzido técnicas avançadas de seleção e cruzamento, incorporado a engenharia genética com o desenvolvimento de sementes transgênicas resistentes a pragas (como o milho Bt) e a herbicidas (como o Roundup Ready) e estabelecido centros de pesquisa em dezenas de países (permitindo o desenvolvimento de sementes adaptadas às condições locais), a marca ainda tem liderança no mercado hoje quase 100 anos depois de seu surgimento.

   Financeiramente, a escala e o custo também são formas de se destacar no mercado. Empresas que conseguem obter baixo custo por unidade, por meio do aumento da escala de produção, podem ser difíceis de serem substituídas. Para isto, a eficiência da gestão financeira é crucial. Esta pode envolver custos diluídos em todos os seus produtos e serviços, vantagens nas despesas com marketing, infraestrutura e pesquisa e desenvolvimento, além do estabelecimento de termos preferenciais com parceiros e fornecedores.

   Exemplos deste tipo são mais comuns no mercado de varejo, para empresas que adquirem sua matéria prima em grandes quantidades diretamente dos fornecedores, reduzindo custos por unidade. Além disso, buscam por uma logística extremamente otimizada, frequentemente com embalagens grandes e paletização para reduzir custos de manuseio e transporte. Esta combinação permite ganhos significativos de eficiência e margens de lucro, possibilitando, até mesmo, que haja maior remuneração e benefícios acima da média do setor, o que reduz a rotatividade e os custos de treinamento dos funcionários.

   Esse modelo cria um ciclo virtuoso, pois preços baixos atraem clientes, que retornam com maior frequência, permitindo à empresa manter margens reduzidas e negociar melhores preços com fornecedores, reforçando sua posição no mercado.

   Neste quesito, algumas vantagens estruturais e financeiras certamente colocam empresas em posições privilegiadas. O acesso a capital financeiro com baixo custo para investimento, por exemplo, pode desempenhar um papel importante para alcançar ou se manter na liderança do mercado. Neste caso, a ausência de dívidas e juros baixos são fatores comuns para o crescimento saudável dos empreendimentos.

   Então, aliada a um fluxo constante e diversificado de renda e uma aplicação inteligente e eficiente do lucro líquido, apenas a posição estrutural das finanças da empresa já pode ser suficiente para garantir uma vantagem por muitos anos no mercado.

   Por fim, e talvez o mais importante fator, está a capacidade de inovação e adaptação. No entanto, este é provavelmente um dos modelos mais difíceis de serem implementados. Pois para se ter sucesso nesse ponto, é crucial haver forte investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), além de uma cultura de experimentação e aprendizagem dentro da organização, permitindo rápida alocação de capital para novas oportunidades. No entanto, quando alcançado com sucesso, pode fazer história!

   Dentro do setor agrícola, existem diversas empresas seculares que já se adaptaram inúmeras vezes para se manter em atividade com sucesso. A Bayer, fundada em 1863, é marcada por inovação, adaptação e resiliência, permitindo que permaneça relevante por mais de 160 anos. Inicialmente, o foco da empresa era de corantes sintéticos; no entanto, a Bayer sempre priorizou P&D, resultando em produtos icônicos, como a descoberta da Aspirina (ácido acetilsalicílico) em 1897, por Felix Hoffmann.

   Assim, ao longo do século 20, a empresa expandiu de corantes para farmacêuticos, agroquímicos e materiais industriais, reduzindo riscos de dependência de um único mercado.

   No pós-guerra, a Bayer se reinventou novamente, focando na reconstrução de sua marca e na expansão global. A empresa investiu fortemente em P&D, lançando novos produtos farmacêuticos, como antibióticos e medicamentos cardiovasculares, e desenvolvendo agroquímicos, como pesticidas e fertilizantes, culminando recentemente com a aquisição da Monsanto e a sua reestruturação em "ciências da vida", mostrando a capacidade da Bayer em se alinhar a tendências globais.

   Outra empresa de origem alemã também tem seu nome na história graças à constante adaptação e inovação. A BASF, fundada em 1865 como Badische Anilin und Sodafabrik, começou produzindo corantes sintéticos, como a anilina, atendendo à demanda da indústria têxtil. Um marco foi a síntese do índigo em 1897, que exigiu 17 anos de pesquisa e um investimento superior ao capital da empresa na época.

   A empresa diversificou para fertilizantes, com a produção de amônia em escala industrial a partir de 1913, utilizando o processo Haber-Bosch, que revolucionou a agricultura. Também entrou no mercado de plásticos na década de 1950, com produtos como o Styropor (isopor) e o Lupolen (polietileno), acompanhando o boom econômico pós-guerra.
Ainda posteriormente, expandiu para áreas como petroquímica, agroquímicos, materiais avançados, nutrição e cuidados pessoais, além de soluções para a indústria automotiva e construção civil. Hoje, opera em seis segmentos principais: químicos, materiais, soluções industriais, tecnologias de superfície, nutrição e cuidados e soluções agrícolas.

   Todo este crescimento e adaptação da empresa para além dos seus horizontes iniciais se deve à cultura da empresa, a qual mantém cerca de 10% dos 112 mil funcionários trabalhando em P&D, com 900 milhões de euros investidos anualmente. Nos próximos oito anos, a empresa planeja lançar até 30 novos produtos no Brasil, especialmente no setor agrícola.

  Em resumo, o único meio de sobreviver ao tempo e garantir retornos consistentes com menos riscos é buscar uma vantagem competitiva através de marcas fortes, economias de escala, patentes, tecnologia exclusiva, uma base de clientes leais e, talvez mais importante, disposição para constante adaptação ao mercado. Essas características certamente criam fortes barreiras que dificultam a entrada de concorrentes.