Fico cada vez mais animado quando sou chamado para palestrar sobre um tema que, durante décadas, foi negligenciado: cultura organizacional. Em 35 anos de vida profissional, com mais de mil empresas que já passaram por minhas mãos, posso afirmar com segurança que menos de 20% delas têm preocupação real com sua cultura, pensando e agindo estrategicamente para desenvolvê-la. Dessas, médias e grandes ainda são a maioria.

   E por que isso é grave? Porque a cultura é o motor, muitas vezes invisível, que impulsiona ou freia o crescimento da sua organização. No agro, esse alerta soa ainda mais alto. Estamos num momento em que muitos negócios evoluíram em estrutura, capital e tecnologia, mas ainda operam com uma cultura desconexa da nova altitude, nesse novo nível de competitividade. E vale lembrar que na altitude tudo muda e que aventura sem preparo é suicídio.

   A cultura que nos trouxe até aqui não é a que vai nos levar até o topo
   Essa frase é uma adaptação de um conceito popularizado por Marshall Goldsmith e muito pertinente nesse momento, dado que o ambiente exige reinvenção, aprendizado contínuo e adaptação para continuar no jogo. Ocorre que muitos empresários ainda enxergam a cultura como um “tema leve” ou “subjetivo demais” diante das urgências operacionais do dia a dia.

   Mas é justamente ela que define como as decisões são tomadas, como os conflitos são resolvidos, o que é tolerado e o que é recompensado. Peter Drucker dizia que quando a velocidade da mudança externa é maior que a interna, o fim está próximo. No agronegócio, esse abismo está crescendo.

   Observe bem. Toda empresa nasce com apenas três destinos possíveis:
1. crescer e se desenvolver;                             
2. ser vendida;                                                             
3. morrer.

   Uma cultura frágil torna o negócio vulnerável à pressão do mercado, à oscilação econômica, à rotatividade de talentos e à dependência excessiva de um ou dois líderes-chave.

   Mas, afinal, o que é cultura organizacional?
   Existem muitos conceitos e cada um aborda algum ponto em particular. Mas gosto de duas definições simples, mas profundas e que ao final se complementam.

1. “Cultura é o conjunto de comportamentos estimulados, valorizados e tolerados dentro da empresa”;
2. “É aquilo que fazemos quando ninguém está olhando”.

Ou seja, não importa o que está na parede. Cultura é o que se pratica, é comportamento, é fazer. É o que acontece no chão da fábrica, no campo, na sala de reuniões e nos grupos de WhatsApp da equipe.

   Tem mais um ponto importante e que passa despercebido com frequência: toda organização tem cultura, mesmo que nunca tenha parado para pensá-la. Ela existe independente da nossa vontade. O silêncio também comunica, e a omissão também orienta.

   Muitas vezes, a cultura dominante não é a desejada, mas é a tolerada. E isso se manifesta em microcomportamentos: quem chega atrasado e não sofre consequência; quem sabota o colega e é promovido; quem entrega pouco e continua recebendo igual; quem entrega muito, mas é irascível com os colegas; e assim por diante.

   Quando é hora de rever  a cultura e por onde começar?
   Existem sinais que não mentem, mas que frequentemente são negligenciados. Listo alguns: os concorrentes são mais ágeis; há excesso de iniciativa e pouca “acabativa”; a execução é ruim; dificuldade em atrair ou reter talentos; o turnover está acima da média; retrabalho é rotina; falta autoestima; há insegurança psicológica; as decisões são centralizadas e lentas; conflitos se repetem e não se resolvem.

   Se algum desses sintomas aparece com frequência, não é necessário parar tudo; mas está na hora de revisar o DNA cultural da empresa. Porque uma coisa a experiência me ensinou: defina sua cultura, e o destino será consequência.

   Comece por dois pontos óbvios e que muitos também não dão a devida importância. Primeiro, missão, visão e valores. Sem isso não há direcionamento e boa intenção que resolva. Depois, o mindset da liderança, os patrocinadores executivos. Se eles não tiverem um mindset de crescimento e persistência, nada vai acontecer. Cultura não se decreta, se constrói e de cima para baixo.

   Mais do que desenhar fluxogramas e organogramas, é preciso investir em conversas corajosas, feedbacks frequentes e critérios claros de promoção e reconhecimento. Cultura não é o que está escrito. É o que se reforça no dia a dia.

   Cultura forte é excludente (e isso é bom)
   Nem todo mundo vai se adaptar. E tudo bem. Empresas com cultura forte naturalmente afastam ou excluem os colaboradores desalinhados. O ser humano é tribal e, por isso, adapta seu comportamento ao grupo em que está inserido. Se a cultura é clara, o alinhamento acontece. Se não é, prevalece o improviso e a política de bastidores.

   Em resumo, quando a cultura é coerente, o time entende melhor onde pode ousar, inovar, onde precisa seguir o padrão, onde pode errar e onde o erro não é tolerável. Na prática, a cultura orienta quando o líder não está e estabelece a verdadeira autonomia.

   Sobre as empresas que não se preocupam com o tema, gosto de uma leitura simples: se você não tiver uma cultura forte e um bom plano, vai cair na cultura e no plano de alguém.

   Até a próxima.