Aprendemos que as empresas, dentre outros aspectos, precisam ter bem definidos ou ao menos devem se preocupar diuturnamente com os objetivos, propósitos, missão, valores, produtos e serviços oferecidos.

    Obviamente que não é uma tarefa fácil ou simples equilibrar na balança essas diferentes questões que envolvem o dia a dia da gestão das organizações. Somam-se a estes, ainda, inúmeros outros temas relevantes e mais associados ao viés da execução, tais como a gestão comercial, os aspectos financeiros e de custos, por exemplo.

    Há aspectos que pouco mudam ao longo do tempo nas relações organizacionais. Outras, embora existam desde sempre, tornam-se relevantes em determinados cenários ou mesmo setores. 

    Mas, são três os pontos que merecem destaque nesse sentido: a primeira é a clareza didática de como as organizações são estruturadas em níveis e áreas, a segunda é a importância que o propósito assumiu como papel estruturante da competitividade, e o terceiro é como o relacionamento se tornou um ativo competitivo crucial.

    Níveis e áreas da gestão

    A estrutura organizacional, com algumas variantes, continua praticamente a mesma desde que a administração moderna tomou forma. De modo simples e meramente didático, é possível dividir as empresas em cinco grandes áreas e três níveis de gestão distintos.

    As áreas podem naturalmente estar devidamente estruturadas, com seus respectivos departamentos formados e profissionais alocados, ou simplesmente estarem agrupadas conforme a conveniência, quando as empresas são menores e seus modelos de negócio ainda em formação. 

    Logo, embora não estejam demarcadas, é fundamental que se tenham em mente a necessária funcionalidade delas e as corresponsabilidades que os gestores necessitam observar.

    Assim, sobre as áreas, destacam-se a Administração Financeira, a Administração Mercadológica, a Administração Patrimonial, a Administração de Recursos Humanos e a Administração da Produção. De modo geral, tudo o que ocorre numa organização vai estar vinculado e deverá ser gerenciado tendo em mente uma dessas áreas e todas ao mesmo tempo.

    Por outro lado, as organizações não funcionam de modo linear, e por isso há níveis nos quais se aglutinam os ambientes de responsabilidade, de atuação e de retorno. Assim, boa parte das empresas acaba obedecendo a divisão aos níveis estratégico, tático e operacional.

    Não é tarefa simples enquadrar o que cada campo representa. É certo que a capilaridade entre os níveis e áreas é fator decisivo de sucesso. Se a prática for representada pelo modelo, separadamente, é temeroso que tenhamos uma empresa lenta e sem efetividade. Por isso é fundamental essa capilaridade e integração contínua.

    O propósito como um balizador

    Sob outro ponto de vista, há literatura farta, apoiada em pesquisas consistentes, que defendem um item em particular como um dos balizadores do sucesso das organizações: o propósito. 

    Na prática, nada parece ser mais importante que ter um propósito consistente. Inclusive, se reconhece que empresas sem propósitos claros possuem maiores chances de sucumbir frente ao mercado competitivo ou às adversidades recorrentes.

    Importante destacar que propósito não é visão, nem missão, e tampouco os valores da organização. Propósito é um motivo tangível, a razão pela qual as pessoas estão emprestando seu tempo e esforço para contribuir com a organização. De pronto, dificilmente o propósito é dinheiro. 

    Apenas a empresa que possui um propósito claro é capaz de realmente oferecer algo ao mercado, diferenciando-se daqueles que apenas querem alguma coisa dele. Notadamente, a relação é de causa-efeito: o retorno é consequente para aqueles que tem um propósito declarado.

    A título de exemplo, gosto muito do propósito do Grupo Algar: “gente servindo gente”. Percebe-se nele a clara visão da preocupação com o mercado e de como fará essa entrega a ele. Essa relação deve estar intimamente conectada com todos os stakeholders da empresa e não apenas com o mercado, embora ele seja provavelmente um dos mais relevantes.

    Um outro aspecto intrincado e complexo é que cada um de nós tem os seus propósitos individuais e que estes devem estar associados intimamente aos propósitos da empresa. Garanto que não é algo simples de conseguir. Justamente por isso, muito relevante.

Quando compra ou quando vende, ou quando se relaciona com bancos e fornecedores, tem-se o objetivo de criar algum tipo de relacionamento (...)

    Em relação às organizações, arrisco-me a dizer que o agronegócio é um dos setores em que há um maior número de empresas cujos propósitos estejam mais evidentes e influenciam diretamente o seu desempenho. Na agricultura, em particular, essa questão parece ainda mais manifesta, provavelmente em função de que a criação dessas organizações obedece a um histórico apoiado, em boa medida, no sacrifício dos seus fundadores e no forte vínculo familiar.

    Relacionamento - um ativo competitivo

    Por fim, as organizações desempenham muitos e diferentes papéis. Mas nenhum deles tem a relevância do relacionamento. Não é por acaso que nos exercícios de futurismo do trabalho a complexidade da relação tem aparecido como uma das competências capazes de salvar postos de trabalho.

    Mas vou além. Não é somente o espaço do trabalhador que estará salvaguardado quando este se preocupa intensamente na sua capacidade de entender as pessoas e a complexidade dos relacionamentos. 

    Percebe-se que em vendas, por exemplo, as chamadas vendas complexas, humanizadas ou consultivas assumem papel relevante num cenário futuro muito próximo, cercado pela automação e a inteligência artificial. Tem-se nele uma estratégia adicional para ampliar a empregabilidade e manter o contexto humano do ambiente de trabalho que está surgindo.

    Na interface com o ambiente, cada empresa precisa urgentemente entender quais os stakeholders relevantes e qual será estratégia de relacionamento será desenvolvida, tanto interna quanto externa.

    Na prática, sua empresa faz mesmo é relacionamento. Quando compra ou quando vende, ou quando se relaciona com bancos e fornecedores, tem-se o objetivo de criar algum tipo de relacionamento, já que, se atingirem nossos objetivos, queremos eles recorrentes.

    Esse aspecto se torna particularmente relevante quando assumimos que o objetivo central da sua empresa deve ser “atrair e reter clientes”. É isso que sua empesa deve perseguir se ela quiser existir.

    Com essa missão, não é difícil entender que toda a empresa precisa estar engajada para cumpri-la. Assim, toda empresa e todas as pessoas da organização, por exemplo, precisam saber vender, se preocuparem com a limpeza, da recepção, dentre outros aspectos.

    Até a próxima.