Qualquer profissional que queira ter sucesso precisa entender que não importa o que ele saiba, o que ele pensa, o que ele imagina ou o quanto ele deseje algo se ele não agir. Em síntese, é o comportamento que faz tudo acontecer. Isso significa que “comportamento não é o que você pensa, é o que você faz.”

   Dentre as quatro competências essenciais gerais, que venho listando nessa tríade, essa é provavelmente a mais importante. a razão é óbvia: não basta ter ambição (competência 1), curiosidade (competência 2) ou capacidade de relacionamento e articulação (competência 3) se não tivermos capacidade de execução (competência 4).Por isso, gosto muito da expressão “fazer o que precisa ser feito”.

   Estar ocupado não significa executar
   Esse talvez seja um dos maiores equívocos que observo no ambiente profissional. Profissionais que trabalham doze horas por dia, participam de dezenas de reuniões, respondem centenas de mensagens, resolvem urgências, mas acabam a semana exaustos.

   Se perguntarmos o que efetivamente entregaram de relevante, têm dificuldades em responder. Percebo que, nesses casos, um dos principais problemas é que esses profissionais atuam por demanda e não de modo proativo, com planejamento da rotina e da performance.

   Resumindo: movimento não é necessariamente progresso, atividade não é sinônimo de produtividade, e começar muitas coisas também não significa capacidade de execução.

   Por que não fazemos nem o que sabemos que precisa ser feito?
  A resposta não é simplesmente falta de disciplina. Antes, precisamos lembrar que nosso cérebro está permanentemente administrando quatro aspectos: esforço, recompensa, risco e desconforto. Nesse caso, as chamadas funções executivas, associadas especialmente ao córtex pré-frontal (CPF) - que já discuti aqui em outro artigo -, participam de processos como planejamento, priorização, controle de impulsos, manutenção da atenção e comportamento orientado a objetivos.

   Na verdade, é simples. Algumas tarefas oferecem recompensa rápida, enquanto outras entregam o benefício somente meses ou anos depois. Por exemplo: fazer uma ligação é fácil; agora, rever o modelo de gestão da empresa, demitir alguém que não entrega, iniciar a sucessão, mudar uma estratégia comercial ou enfrentar uma conversa difícil normalmente exige muito mais energia emocional.

   Quer dizer que, na maioria dos casos, não adiamos porque não sabemos o que fazer e sim porque sabemos o desconforto que teremos de enfrentar para fazer. Precisa ficar claro que capacidade de execução também é isso: tolerar o desconforto necessário entre a decisão e o resultado.

   Quanto mais alto na hierarquia, mais a prática da execução muda
   Você pode não perceber, mas existe ainda outro aspecto que considero fundamental você entender: a capacidade de execução muda conforme você cresce profissionalmente e sobe na hierarquia.

   No início da carreira, executar significa principalmente fazer: receber uma responsabilidade e entregar com qualidade, prazo e consistência. Quando você se torna gerente, passa a significar também coordenar: já não basta entregar o seu trabalho, você precisa organizar recursos, acompanhar pessoas, definir prioridades e garantir que o time entregue. Deve-se ser o que eu gosto de chamar de patrocinador executivo.

   Agora, quando você chegar à diretoria ou uma gerência sênior, execução passa cada vez mais por alinhar a direção. Setores diferentes precisam caminhar na mesma direção, recursos são limitados e precisam de alocação inteligente, interesses entram em conflito e precisam ser harmonizados, e estratégias precisam sair do PowerPoint e chegar à operação.

   E quando você é empresário ou principal executivo? Nesse momento executar muitas vezes significa decidir, priorizar, delegar, remover obstáculos e cobrar. Seu trabalho não é colocar a mão em tudo.

   Tenho vários mentorados "hands on" que sofrem com isso: foram promovidos justamente porque faziam muito bem e continuam tentando fazer tudo, quando deveriam aprender a fazer acontecer por meio das pessoas.

   Estratégia sem execução é apenas uma boa intenção
   O problema da execução da estratégia normalmente começa depois das reuniões. Por isso, sempre destaco que "reunião sem plano de ação é apenas um encontro". Porque se não soubermos quem vai fazer, até quando, com quais recursos, quem vai acompanhar, quais indicadores serão usados para mostrar se avançamos ou retrocedemos e o que acontece quando alguém não entrega ainda estaremos no campo das ideias e longe da ação.

   Cultura e execução caminham muito próximas. Por exemplo, se atrasos são tolerados, se ninguém cobra, se prioridades mudam todos os dias, se o bom argumento perde para o cargo mais alto ou se quem não entrega recebe o mesmo tratamento de quem entrega, a empresa está ensinando as pessoas a não executar.

    O mercado não remunera potencial para sempre
   Imagem e potencial valem muito. Existem profissionais inteligentes, preparados, bem relacionados e cheios de potencial. O mercado de um modo geral gosta dessas características e, sim, são abridoras de portas. Mas existe um limite. Depois de algum tempo a pergunta incômoda vai chegar: o que você entregou? Por isso, a execução fecha o circuito dos três artigos.

   A ambição é combustível e instiga, apontando para onde você quer ir. A curiosidade amplia aquilo que você consegue enxergar e melhora sua empatia para liderar. A capacidade de relacionamento e articulação aproxima pessoas, recursos e oportunidades. Mas é a capacidade de execução que transforma tudo isso em realidade.

   Por isso, a melhor pergunta que você precisa se fazer todos os dias é: eu faço o que precisa ser feito? Porque querer, saber e conhecer pessoas é importante. Mas existe um momento em que todo profissional precisa parar de explicar o que pretende fazer e simplesmente entregar.

   Até a próxima.