Qualquer empresa tem uma história, assim como nós temos a nossa. Ela é como um filme, uma sequência de eventos, altos e baixos, avanços e retrocessos. Mas, se nos fixarmos apenas num frame desse filme, que é um momento, uma imagem estática desse filme, podemos perder a perspectiva do todo.

   O filme pode ser uma história incrível, mas se focarmos apenas num momento de crise, fracasso, sucesso ou entusiasmo, a visão certamente será distorcida. É isso que acontece quando olhamos para nossa empresa ou nossa trajetória pessoal sem considerar o fluxo contínuo de evolução e aprendizado.

   A incerteza é o mundo em si
   Desde que o futurista Jamais Cascio (ex-professor da Universidade da Califórnia) concebeu a ideia de que estamos vivendo num mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible, em livre tradução frágil, ansioso, não linear e incompreensível), muita coisa ficou mais clara. Não há dúvidas de que estamos num mundo assim.

   Se antes os gestores e empresários se deparavam com desafios complexos, hoje a imprevisibilidade se tornou a regra em qualquer setor e não apenas em algum específico, como o agronegócio, por exemplo. A crise sanitária global recente, as transformações econômicas e tecnológicas, as tensões geopolíticas e as mudanças climáticas nos colocam como líderes diante de um cenário, creio, sem precedentes.

   A fragilidade dos sistemas como um todo, a ansiedade gerada pela grande velocidade das mudanças, a falta de linearidade (causa e efeito) nas soluções e a complexidade crescente aumentam a sensação de imprevisibilidade, e isso desafia até os gestores mais experientes. Muita gente e muitas empresas navegam preocupadas, muitas sem rumo.

   Primeiro entender que risco e incerteza são diferentes
   Embora muitas vezes esses termos sejam usados como sinônimos, não são. De modo prático, o risco é algo que podemos mensurar e, portanto, gerenciar. Ele está associado a histórico, probabilidades e possíveis cenários. Você não sabe quando e se seu carro vai colidir ou ser roubado, mas o valor do seguro é baseado em risco e não em incerteza, por exemplo.

   Já a incerteza é algo que não pode ser quantificado ou previsto com níveis de precisão. Ela surge em situações em que os resultados são completamente desconhecidos e não há dados suficientes para se fazer uma previsão confiável. A pandemia global de COVID-19 e as novas tecnologias como a IA, por exemplo, não encontraram precedentes ou indicadores claros sobre o que poderá vir a seguir.

   Em resumo, enquanto o risco é gerenciável e pode ser mitigado com estratégias adequadas, a incerteza exige uma abordagem diferente, baseada em adaptação constante e preparação para o inesperado.

   Transformar incerteza em risco
   Essa é a grande estratégia para o sucesso nesses tempos incertos. Está na capacidade de utilizar indicadores onde possível, transformando a incerteza em algo minimamente gerenciável. Como mencionado, com o risco podemos traçar estratégias para mitigá-lo e planejar com mais clareza. A incerteza, por outro lado, é intangível e difícil de prever, mas é possível trabalhar para reduzir seu impacto.

   Como isso pode ser feito? Uma abordagem prática é focar na coleta e interpretação de dados. Por meio de análises, pesquisas e monitoramento do momento e de tendências, a incerteza pode ser reduzida ao nível de probabilidades, permitindo que possamos tomar decisões mais qualificadas.

   Outro ponto importante é a flexibilidade e acompanhamento. Quando uma organização adota uma cultura de agilidade e se prepara para reagir rapidamente às mudanças, ela passa a lidar melhor com o imprevisível. Por isso, a capacidade de adaptação e resiliência se tornam cada vez mais ativos valiosos em tempos de incerteza.

   Outro aliado é, ao munir-se de indicadores e tendências, melhorarmos nossa capacidade de antecipar possíveis desafios e assim preparar respostas mais adequadas proativamente. Com isso, podemos, de certa forma, “domar” a incerteza e tornando-a mais palpável e gerenciável.

   O perfil do executivo nesses tempos incertos
   Como sempre defendo, não existe padrão que suporte qualquer situação, mas reuni ao menos pontos fundamentais para gerenciar de forma eficaz nessa realidade. Esse perfil deve estar apoiado em três pilares essenciais:

1. Domínio de indicadores para reduzir incertezas: deve ser capaz de identificar e monitorar os indicadores (OKR e KPI) que sinalizam mudanças no mercado e na própria organização. O objetivo é reduzir o desconhecido e converter incertezas em riscos mensuráveis.
2. Capacidade de lidar com pessoas: a gestão de equipes em tempos de incerteza requer empatia, direção, comunicação clara e uma liderança inspiradora. Se você não tiver isso, comece urgentemente a se qualificar nessa área. As pessoas são os maiores ativos de uma empresa, e a habilidade de um líder em entender as emoções e necessidades de seus colaboradores, além de incentivar um ambiente de confiança e colaboração, é crucial para enfrentar momentos de crise.
3. Autogestão emocional: esse talvez seja o mais importante de todos, dado o nível elevado de ansiedade e estresse que a incerteza gera, tanto para líderes quanto para suas equipes. A capacidade de autogestão emocional, com foco em resiliência e autocontrole, é essencial para que o gestor tome decisões racionais e assertivas, mesmo sob pressão. 
Desenvolver habilidades como inteligência emocional e mindfulness podem ser decisivos em tempos de incerteza.

   Por fim, se você não possui nenhuma dessas três competências, diante desse cenário, sinto em dizer que talvez esteja em sérios apuros. Pode ainda haver tempo, mas acelera porque o mundo não está preocupado com você. 

   Você pode começar fazendo seu teste de perfil, conhecendo suas próprias competências e gaps comportamentais e montar um plano de melhoria. Como sempre digo: não basta conhecer seus gaps, o importante é o que você faz com isso.

   Até a próxima.