A popular ideia de que temos dois orifícios cranianos para ouvir e apenas um para falar dá a dimensão de como ouvir é importante para as relações sociais, a aprendizagem e principalmente para a comunicação efetiva. Os empresários e diretores de organizações podem encontrar especial motivo para seguir piamente essa recomendação matriarcal.
Nesse particular, sabe-se que o status de direção ou de propriedade, cria um certo isolamento dos gestores com o restante da organização. Dentre os pesos que a liderança impõe existe um em particular: a solidão. As empresas estão cheias de diretores ou donos que se sentem acima do bem e do mal.
Mas, se os líderes estão lá, numa posição privilegiada, exatamente por terem conhecimento e visão adicionais aos demais, é para eles que deveriam fluir naturalmente as principais informações, inclusive as estratégicas, capazes de garantir um rumo seguro da nau que capitaneiam. Mas na prática, infeliz e frequentemente, não é assim que as coisas funcionam.
O casulo não é lugar seguro
O pessoal de cima da pirâmide, donos e diretores principalmente, acabam naturalmente criando um conjunto de camadas ao seu redor, fazendo com que cada vez seja mais difícil as informações mais tênues chegarem a eles. Isso faz com que esses líderes tenham certa dificuldade em entender, e até participar, do jogo que é jogado no “chão de fábrica”. Com frequência, existem muitos filtros que são criados para blindar esses gestores das interferências, no seu dia-dia.
Nesse sentido, Hal Gregersen, diretor-geral do Centro de Liderança do MIT, publicou na edição de março da HBR Brasil um ensaio bastante provocador e inspirador sobre o tema, discutindo amplamente os aspectos centrais que desafiam os papéis essenciais do líder de uma empresa e de como agir para sair desse círculo vicioso.
Um desses desafios reside exatamente no fato de que o líder, com frequência, se coloca num casulo de boas notícias. Na prática, sabemos que muitos gestores inibem a proximidade de pessoas que discordam de seus posicionamentos. Desse modo, perdem a grande oportunidade da divergência, algo que faz com que as decisões tenham maior assertividade.
Agora, se é difícil que os problemas do dia a dia da empresa, que são internos e próximos, cheguem a esses gestores imagine aqueles pequenos sinais que o mercado muitas vezes emite e que somente o pessoal do “front” consegue perceber ou enxergar?
Deixe o pessoal do front falar
É importante lembrar que as mudanças que os líderes precisam promover, normalmente, não vem de grandes catástrofes ou de sinais robustos. Quando esses surgem, é frequentemente tarde para permitir reações eficazes, e adicionalmente seus concorrentes já devem ter se movido também.
O que garante os diferenciais competitivos das organizações, e, por conseguinte, dos grandes líderes, está em perceber pequenos movimentos ou sinais que o mercado ou os colaboradores dentro da organização emitem. Ademais, nos mercados em que a maioria das empresas participam são tênues e as consequências podem ser devastadoras. Por isso, o líder que perceber primeiro pode antecipadamente tomar decisões que mudam o curso da história.
Mas se você é um líder que prefere que as pessoas só lhe digam aquilo que goste, e despreza os subordinados que o contrariem com questões que afrontam suas convicções, há pouco por fazer. Nesse sentido, um aspecto fundamental para sair do casulo das boas notícias é o popular “tirar a bunda da cadeira”, mas conhecido como TBC. Uma prática muito eficaz na gestão de equipes.
Por isso, é fundamental que os líderes tenham em mente que quem sabe o que está acontecendo são os colaboradores que estão na frente de batalha, sejam os de mercado (compra ou venda), que tem a possibilidade de analisar melhor o que está acontecendo no corpo a corpo com concorrentes e parceiros, ou os internos, que podem auscultar o pulsar da organização e a sua performance diária e rotineiramente.
As informações precisam chegar e muitas vezes não são solicitadas