O dominó e o sistema de negócios

Edição XX | 03 - Mai . 2016

Eleri Hamer - contato@elerihamer.com.br

    Quando os chineses inventaram o jogo de dominó (aquele conjunto de duplo 6 com 28 peças), quase dois séculos antes de Cristo, não poderiam imaginar a popularidade que o jogo alcançaria. Tampouco a variedade de aplicações relacionadas ao entretenimento, à matemática e física principalmente, bem como às de cunho virtual, metafóricas, como nos negócios. 


O Efeito Cascata e o Lócus Concorrencial

    A priori, qualquer questão, com um pouco de boa vontade e alguma inteligência pode ser observada de vários ângulos e de modo sistêmico, amplo e complexo, resultando em diferentes entendimentos e aplicações, quando for o caso. Até um simples jogo de dominó tem essa possibilidade. Permite-nos ver além do óbvio.

    No mundo dos negócios, o efeito-cascata, por exemplo, é apenas uma metáfora utilizada a partir da física, na queda dos dominós, quando o equilíbrio se rompe e sequencialmente, uma a uma, as peças caem. Vale lembrar que a própria queda uniforme pode ser um objetivo da montagem com as peças (grandes eventos são montados para isso). Nos negócios, não. O propósito das empresas é ficar em pé o maior tempo possível. 

    O grande desafio para dar competitividade às organizações é criar estabilidade e segurança ao sistema onde elas estão inseridas. É isso que faz com que algumas cadeias ou sistemas do agronegócio sejam mais capazes do que outras. Como visto, a concorrência não se encerra na disputa pelo mercado entre empresas, mas entre sistemas, composto de muitas organizações. Nesse caso, o lócus concorrencial fica fluído e muitas vezes difícil de determinar.

    Esse tema merece um aparte. Lócus concorrencial, de modo raso e simples, é o local onde ocorre a concorrência entre as organizações. Contudo, ao se analisar a atuação das empresas como um sistema, considerando que boa parte das organizações do agronegócio não atuam eminentemente no varejo ou não competem isoladamente com as demais, esse lugar onde a concorrência ocorre pode ser muito longe de onde sua empresa opera.

    A título de exemplo e para reflexão: Onde se localizam os produtores de soja e onde estão os principais mercados? Do mesmo modo, os produtores de algodão e seus respectivos mercados? Mesmo alguns produtos componentes de suas cadeias, como as sementes por exemplo, possuem mercados variados e ampla distribuição geográfica, muitas vezes distintos de seu local de produção.


Para brigar com gente grande

    Voltando aos dominós nos negócios, notadamente é em relação a essa necessária estabilidade (para um evento não derrubar os demais) que, há muitos anos, o agronegócio brasileiro tem lutado, buscando construir e se manter. Nesse sentido, o grande salto de qualidade do agronegócio no nosso país se deu justamente a partir do momento em que as cadeias necessitaram se articular, consolidando-se como agentes inter-relacionados, brigando com outras de qualquer local do planeta, sem a proteção intempestiva do Estado. A abertura comercial foi imprescindível para essa tendência.

    Algumas cadeias de produção somente se tornaram relevantes no contexto econômico a partir do momento em que tiveram um enfrentamento com o mercado externo (ou sendo expostas a ele) e foram capazes de criar estrutura apropriada para enfrentar as turbulências cíclicas, brigando como gente grande, com gente grande. 

    Um dos exemplos mais emblemáticos e recentes dessa capacidade talvez seja a da cadeia do algodão, que hoje tem Mato Grosso e Bahia como estados produtores de destaque. Sabendo-se que, há praticamente vinte anos figurávamos como um dos principais importadores mundiais. Nesse pequeno horizonte temporal tornamo-nos um exportador de respeito e fomos capazes de enfrentar mercados consolidados e acostumados a definir os rumos do setor.

    Como metáfora, as organizações, umas se apoiando nas outras (mesmo concorrendo por espaço e recursos na cadeia) tendem a permanecer em pé, subsistindo aos solavancos do mercado. Esse aspecto é que empresta alguma segurança para que o nível de estabilidade das empresas esteja num patamar relativamente seguro.

As Estruturas de Governança
    São as estruturas de governança desses arranjos produtivos, independente da forma como se relacionam ou do viés de observação, que podem garantir longevidade ao sistema. São em sua maioria esses aspectos que definem quais são os sistemas que conseguem se manter atuantes no mercado e que, notada e prioritariamente, são selecionados por eles.
    É claro que cada grupo de players procura se organizar para tornar-se mais importante no sistema e, de uma forma ou de outra, angariar mais atenção e reter mais recursos dos que circulam por ele. Nesse jogo em que a queda de uma peça (ou grupo delas) pode se tornar a bancarrota do sistema e afetar outros ou mesmo todos, há uma linha tênue que separa a concorrência dentro da cadeia entre players de elos diferentes e a cooperação entre os elos para manter o sistema, já que todos sabem que nenhum elo pode se tornar fraco a ponto de arrebentar com tudo.
    Em boa medida, é essa dinâmica que muitas vezes leva determinadas atividades a mudar completamente de região ou mesmo de país. Regiões tradicionais em determinados produtos entram gradativamente em declínio ou não avançam suficientemente, sendo substituídas por outras melhor arranjadas e, portanto, mais competitivas.
    Vale ressaltar que a bancarrota (tanto de um sistema todo ou de uma empresa em particular) normalmente não ocorre a partir de um grande evento causador, mas sim é fruto de pequenos eventos que vão se acumulando e erodindo a relação econômico-financeira entre os agentes, fazendo com que determinadas peças do jogo não sejam mais capazes de sustentar. Nesse caso, o sistema normalmente abre espaço (as oportunidades) para novos players ou mesmo aqueles já integrados ocupam esse vazio deixado.
    Além dos aspectos contratuais e os mecanismos de financiamento que sustentam os modernos modus operandis, há ainda as estratégias individuais para concentrar poder, tais como as joint ventures, as fusões e aquisições, as integrações (intra e interorganizacionais), bem como o cooperativismo. Este último se tornou definitivamente balizador em alguns setores, fazendo frente a interferência de grandes grupos empresariais, tornando-se ele mesmo, em determinados momentos, representante do modelo que combate: a concentração das atividades ao longo da cadeia.
    Ao mesmo tempo que o sistema tende a dar apoio involuntário (é intrínseco ao sistema, se apoiar) o modelo é amplamente seletivo e não aceita devaneios operacionais. Assim, o turnover de organizações (players) em alguns elos é também parte do sistema. Para que não se entenda mal, não é a estrutura do sistema (com as relações contratuais) que garante a viabilidade das empresas, mas apenas a manutenção do próprio sistema. 
    Como dito anteriormente, embora haja barreiras às entradas, quando os players não operam de acordo com o que o sistema requer para se manter, essas organizações são marginalizadas e acabam sendo substituídas por outros, ou por alguns que já participam. Nesse caso, ocorre o processo de concentração, muitas vezes indesejável. Nesse particular, poucas cadeias do agronegócio não apresentam algum exemplo desse caso.
    Há ainda um componente adicional nesse contexto e que, embora muitas vezes contestado e até severamente criticado, cumpre papéis particularmente estratégicos na coordenação das cadeias agroindustriais: “o agente principal”. Mas esse é assunto para o próximo ensaio.



Até a próxima.

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